Viktiga insikter om VD-rollen

Här får du ta del av ett samtal om VD-rollen mellan Maria Hedengren och Mona Brenkle Gejer. Maria delar med sig av många insikter som Mona kommenterar. Tack Maria för att du tog dig tid för detta givande samtal!

samtal om Vd-rollen

Samtalet återges med de svar Maria gav på frågor följt av Monas kommentarer. Kommentarerna är tillagda efter samtalet.

Maria: Även om man varit med i en ledningsgrupp är det svårt att till fullo förstå hur det är att vara VD innan man blivit det. Man har kännedom om många av VD:s arbetsuppgifter men kanske inte andra aspekter som rollen för med sig.

Mona: Jag hör ibland chefer som säger att de inte förstår vad deras chef gör på dagarna. De verkar inte ha så mycket att göra. När de längre fram tar över chefens roll inser de hur mycket arbete det innebär och arbete som inte alltid är synligt för övriga medarbetare. Sedan kan jag ibland få höra samma kommentar igen om den som är chef på nivån ovanför, igen! Så en slutsats är att det är svårt att veta vilka arbetsuppgifter som chefen har och att mycket tid går åt till uppgifter som andra inte ser och därför inte har förståelse för. Det är med andra ord lite otacksamt att vara chef.

En dynamisk ledningsgrupp

Maria: Som VD är det vanligt att man är passionerad för att driva verksamheten framåt, men det är viktigt att Annars riskerar man att döda idéer från övriga ledningsgruppen eller andra personer i organisationen.

Mona: Många chefer har en idé om att chefen ska ha svar på alla frågor. Jag tror att det är en gammal arketyp som man inte reflekterat kring så mycket innan man blev chef. Det kan vara en anledning till att chefen alltid vill svara på frågor och komma med lösningar på problem. Det kan också vara ett sätt att visa sig kunnig och handlingskraftig, två egenskaper som chefer också förväntas ha. Precis som Maria säger är det viktigt att ta tillvara allt kunnande och alla idéer från hela ledningsgruppen. En stark VD riskerar annars att få en tyst ledningsgrupp. Då riskerar VD att bli en bromskloss för utvecklingen eftersom VD:s kompetens sätter gränser för utvecklingen medan den sammantagna kompetensen i ledningsgruppen sannolikt är större och därför skulle bidra till mer dynamik i ledningen av företaget.

Känslan av ensamhet i VD-rollen

Maria: Jag hade inte förstått hur ensam man känner sig som VD. Den effekten förstärks om man är VD i ett börsnoterat företag, eftersom man då begränsas av reglerna kring hur information får delas om företagets verksamhet utifrån börsreglerna. Som VD kan man heller inte bli kompis med ledningsgruppen. Ett råd är att gå igenom sitt nätverk och skaffa en extern mentor.

Mona: Känslan av att vara ensam med ansvaret och med alla problem kan vara stark för ledare på alla nivåer. Många ledare upplever att de blir klämda mellan nivån under, alltså ledningsgruppen för VD, och nivån ovanför, alltså styrelsen för VD. Förväntningarna är höga från bägge håll, som att klämmas i ett våffeljärn. Det är hett både nerifrån och ovanifrån. För mellanchefer kan man söka stöd hos andra chefer på samma nivå.

Maria: Samarbetet mellan VD och styrelseordförande är mycket viktigt. Det bör man ta hänsyn till vid rekrytering av dessa två roller. Inför en börsnotering ställs också extra höga krav på professionalitet i styrelsen.

Mona: Samarbete är viktigt på alla nivåer. Därför är det viktigt att slipa på sin kommunikationsförmåga och inte minst samtalsteknik. Det är lätt att tro att en person med lång erfarenhet redan kan detta, men det är inget man kan ta för givet.

Företagskulturen behöver vara genomtänkt

Maria: Företagskulturen är ett viktigt verktyg för framgång. Den behöver vara genomtänkt redan från starten av ett företag, särskilt i bolag som planerar att växa kraftigt. En kultur uppstår i alla företag men är inte alltid ändamålsenlig. En modern företagskultur kan beskrivas som en omvänd pyramid. Ledarens roll är att utrusta alla medarbetare med kunskap och ge dem en tydlig riktning till ”vad”, dvs mission, vision, mål och övergripande strategi. Att säga till alla hur de ska göra fungerar inte om man vill ha drivna medarbetare med förmåga till initiativ och innovation och man riskerar också bli en flaskhals för tillväxt och time-to-market.

Mona: Företagskultur har vuxit fram som ett allt viktigare område för VD och andra ledare att arbeta aktivt med. Det är företagskulturen som kan göra att företaget känns unikt. I en tid då värderingar och en känsla av mening i det man jobbar med blir allt viktigare när attraktiv arbetskraft överväger var de vill jobba är detta väldigt viktigt. Med en sund företagskultur kan man skapa förutsättningar för att klara en snabb tillväxt utan alltför allvarlig växtvärk. En god företagskultur gör företaget uthålligt eller resilient.

Vad är ett gott ledarskap?

Maria: Det är viktigt att etablera en samsyn i ledningsgruppen om ledarskapet. Vad är ett gott ledarskap? Hur ska vi få ett gott ledarskap i vår verksamhet? Detta är frågor som man behöver diskutera. Den här typen av diskussioner bidrar också till att få samman ledningsgruppen som team. Jag utgår gärna från Susan Wheelans modell för gruppdynamik.

Mona: De flesta ledningsgrupper är inte det man brukar kalla effektiva team. Det kräver ett arbete med att lära känna varandra, bygga tillit, lära sig hantera konflikter mm. De flesta ledningsgrupper är mer arbetsgrupper. Risken finns att detta sprider sig i organisationen med silo-tänkande som följd. I VD-rollen ingår att bygga sitt team.

Kommunikation bygger på att upprepa sig

Maria: För en scaleup väntar ofta en chock för VD och ledningsgruppen när bolaget passerar 50 personer. Då märker man tydligt att alla vet inte längre automatiskt allt som sker i bolaget och vart vi ska, som det var när bolaget var mindre. VD kan uppleva detta som ett behov av konstant upprepning av vart vi ska. En viktig uppgift för VD är att nöta in saker som värderingar, strategi, mål. När man hela tiden anställer fler personer är det många som inte hört dessa saker tidigare.

Mona: Kommunikation är en huvuduppgift i VD-rollen och den förändras när företaget växer. VD har ansvar för att kommunicera till alla intressenter; ägare, anställda, kunder, leverantörer och det omgivande samhället. Att vara skicklig i att hålla föredrag är en färdighet som krävs, men mycket annat också. Som ledare kommunicerar du även med det du gör och det du inte gör. Du är en oerhört viktig förebild.

VD i styrelserummet

Maria: För att få ett bra styrelsearbete rekommenderar jag att skaffa en bra mentor som kan förklara hur man beter sig i styrelserummet och hur man får största möjliga gehör och goda diskussioner, om man inte har erfarenhet av det tidigare. Det är viktigt att ha en klar bild av vad som är styrelsens roll och vad som är VD:s roll. Det kan exempelvis vara svårt att skilja på en strategisk fråga där styrelsen är rätt forum jämfört med operativa detaljfrågor som VD ansvarar för att lösa själv och inte ta styrelsens tid med om man inte är van vid styrelsearbete.  Ta gärna en diskussion om detta med styrelseordföranden.

Mona: I ägarledda företag kan det bli många roller att hålla isär. Lyckas man inte med det så blir det alltid irritation. Kanske ska hela ägargruppen gå en kurs i styrelsearbete och bolagsstyrning tillsammans?

Maria: När du presenterar förslag för styrelsen kan du inte komma med tre olika alternativ. Då framstår du som osäker och det blir trögt att få beslut.  Styrelsen kan vara ett bra bollplank i strategiska frågor men förväntar sig att VD har en tydlig och väl underbyggd åsikt. Det fungerar oftast inte att bolla upp olika alternativ och förvänta sig att styrelsen ska välja. Som VD måste du våga ta risk, våga bli motsagd. Våga ta ställning även när det känns läskigt. Men naturligtvis måste man vara smart och välja sina fighter.

Mona: Det är detta som ledarskap handlar om, att våga leda, att visa vägen framåt. Det går att leda samtidigt som man ser till att alla är med och känner sig delaktiga.

Förmåga av växla perspektiv

Maria: Det är bra om VD kan växla till ett styrelseperspektiv. För att göra det kan det vara värdefullt att VD har ett uppdrag som styrelseledamot i ett annat bolag. Styrelsen behöver ställa krav på VD att gå från det dagliga och upp i helikoptern. Som VD är det lätt att tappa fokus på vart vi ska och varför. Därför behöver VD vara tacksam för den stöttning som styrelsen ger genom att tjata på VD om att prioritera och behålla överblicken. Samtidigt är det VD:s roll att undervisa styrelsen om vilka konsekvenserna blir av olika prioriteringar. Prioriteringar är svåra men nödvändiga eftersom det alltid finns mer idéer än tid och resurser i ett sunt bolag.

Mona: Det svåra med prioriteringar är att man också måste välja bort saker som är lovande och intressanta. En studie från USA kunde visa att förmågan att fatta snabba beslut är en mycket viktig förmåga för att lyckas som VD. Hellre fatta fel beslut ibland, för att sedan korrigera än att fastna i beslutsångest.

Utmaningar för snabbväxande företag

Maria: En viktig insikt för snabbväxande företag är att man inte kan lösa alla problem med att anställa fler personer. Jämför med en motorväg med många påfarter. Ju fler påfarter desto långsammare går trafiken. Den här insikten tryter ibland hos VD:ar.

Mona: För att hitta rätt lösning är det värdefullt att kunna byta perspektiv. Varje nytt perspektiv gör att du hittar fler vägar framåt. Fastna inte i gamla hjulspår utan utmana dig och ledningsgruppen att hitta fler perspektiv.

Maria: Många svenska startups har lyckats hävda sig i den globala konkurrensen mot jättarna. Hur är det möjligt? Jo, genom att våga välja bort och inse att man inte kan vara bäst på allt, men man kan bli världsbäst i en utvald nisch.

Ett sista råd är att våga rekrytera personer som är smartare än du själv. Om du är den smartaste människan i rummet är du i fel rum, har Michael Dell sagt.

Mona: För att ett team ska bli riktigt smarta behöver man inte leta rätt på de allra smartaste. Det viktigaste är att teamet är skickliga i att samarbeta. Naturligtvis är en förutsättning av teamet har rätt kompetenser och erfarenheter.

bakgrund

Maria Hedengren har lång erfarenhet från olika företag i roller som CFO på iZettle och del i ledningsgruppen, som VD för ett börsnoterat företag (Readly) och som både styrelseledamot och styrelseordförande.

Mona Brenkle Gejer är ledarutvecklare och VD/grundare till Protea Leadership.

Protea erbjuder ledarutveckling och har nu också ett VD-program, förutom våra vanliga program för att stärka och utveckla ledare och nyckelpersoner. Kontakta oss för att få veta mer.