Strategi och den mänskliga faktorn

En genomarbetad strategiplan förankrad i god insikt om marknaden och som ger företaget en unik position skapar möjligheter för framgång. Men bara planen räcker inte. Det finns många fallgropar när man implementerar en strategi och de flesta handlar om den mänskliga faktorn. 

Många företag kommer inte ens så långt att de formulerar en strategi för sin verksamhet. De kör på och tar de möjligheter som dyker upp. Det kan räcka ganska långt men risken är att man fastnar i mitten, ”stuck in the middle”, så att de blir en bland många aktörer som är hyfsat bra på det de gör. Michael Porter från Harvard Business School som forskat och skrivet flera böcker om strategi pekar ut detta som ett ogynnsamt läge för ett företaget.

En undersökning från Vinnova (2011) visar att 80 % av ett urval av små och medelstora företag anser att strategiskt utvecklingsarbete är avgörande för deras konkurrenskraft. 65 % av företagen räknar med att lägga mer tid på strategiskt utvecklingsarbete under kommande år.

Med en strategisk plan har företaget förbättrat sitt läge men jobbet är inte klart med det. Det krävs ett stort arbete för att implementera strategin och för att hålla den levande. Att implementera strategin handlar om att strömlinjeforma hela företaget så att allt drar åt samma håll; ”Strategic Alignment”. Här följer några exempel på hinder:

• att prioritera kortsiktig lönsamhet
• att fastna i operativa frågor i den dagliga verksamheten och ”glömma bort” det strategiska arbetet
• att inse att det vi byggt nuvarande framgång på inte längre håller
• att inte lyckas förändra företagskulturen
• att ledningen inte får med övriga i förändringen
• att ha mod att göra en större förändring som få gillar

Den gemensamma nämnaren i alla dessa hinder är den mänskliga faktorn. För att lyckas med att implementera en ny strategi behöver människorna i organisationen ändra sina attityder och vanor. Och det tar tid, det är inget som händer efter två energiska dagar på kursgård med en strategikonsult. Den stora utmaningen dyker upp efter tre månader och efter sju månader och efter ett drygt år och efter två år.

Det viktiga är då att ge nyckelpersonerna stöd i att ändra attityder och vanor som en del i arbetet med att få strategin på plats.

Vi rekommenderar därför att varje strategisk utvecklingsprocess inkluderar stöd i form av individuella ledarutvecklingsprogram, som löper över ett år. I de individuella programmen arbetar vi med konkreta mål kopplade till det strategiska arbetet, till det operativa dagliga arbete och till varje individs utveckling som ledare. Läs mer om Proteas ledarutvecklingsprogram här.